An interview given by Cleary partner Mirko von Bieberstein was included in the Handelsblatt special edition supplement “Succession, M&A and Regulatory” on March 25, 2026.
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Wenn Strategie auf Emotion trifft – so gelingt »Cross-Border M&A« im Mittelstand
Warum scheitern grenzüberschreitende Verkäufe trotz guter Zahlen? Und wie macht man ein Familienunternehmen wirklich »M&A-ready«? Mirko von Bieberstein, Experte für internationale Transaktionen, gibt Einblicke in die komplexe Welt der Cross-Border-Deals.
Interview mit Mirko von Bieberstein, M&A Anwalt bei Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP
Herr von Bieberstein, die M&A-Nachfolgeregelung ist ein komplexes Unterfangen – dies umso mehr, wenn dabei noch der Faktor »cross-border« hinzukommt. Welche Interessen gibt es Ihrer Erfahrung nach hier abzuwägen?
Ich begleite häufig Transaktionen zwischen deutschen Unternehmen und ausländischen Käufern, oft aus den USA. Dabei erlebe ich regelmäßig einen klassischen Interessenkonflikt: Ein familiengeführtes deutsches Unternehmen hat meist sehr klare, oft unumstößliche Vorstellungen vom Kaufpreis – und zwar noch bevor der Käufer überhaupt die Due Diligence (DD) gestartet hat. Wenn die Nachfolge über einen M&A-Prozess gelöst werden soll, ist das für die Inhaberschaft hochemotional, denn schließlich ist das Unternehmen ihr Lebenswerk. Natürlich geht es rational um die Maximierung des Preises, aber da schwingen auch viele ideelle Faktoren mit: So wollen die deutschen Verkäufer etwa Garantien für den Erhalt der Belegschaft, der Standorte und oft auch der Marke. Es geht ihnen also um das Fortbestehen einer gewachsenen Unternehmenskultur. Das ist ein zutiefst emotionaler Prozess, der weit über nackte Zahlen hinausgeht.
Wie präsentiert sich die Lage im Gegenzug auf der Käuferseite?
Hier prallen Welten aufeinander. Der erste Reibungspunkt bei Cross-Border-M&A im Mittelstand ist nicht selten die kulturelle Differenz. Ausländische Investoren operieren oft mit einer völlig anderen Geschwindigkeit und Erwartungshaltung. Zudem fehlt ihnen oft das Gespür für die regionale Bedeutung und die soziale Rolle, die ein deutsches Unternehmen in seiner Heimat spielt. Nehmen wir einen strategischen Investor als Beispiel: Dieser will expandieren, Marktzugang gewinnen und vor allem die Technologie absichern. Der Erhalt einer traditionsreichen Marke ist für ihn nicht zwingend ein wertbildender Faktor. Das führt unweigerlich zu Missverständnissen. Eine weitere Kernfrage ist die künftige Rolle der Inhaberschaft – gerade im Mittelstand haben wir eine extrem personenzentrierte Kundenbindung – das sogenannte »Key-Man-« oder »Key-Woman-Risk«. Wenn der Käufer fordert, dass die bisherige Führungsperson an Bord bleibt, entstehen oft komplexe Rollenkonflikte, die geregelt werden müssen.
Sie haben das Beispiel eines strategischen Investors ausgeführt. Was zeichnet dieses aus und wo liegen die Unterschiede zu einem Finanzinvestor?
Diese beiden Käufergruppen unterscheiden sich fundamental. Ein strategischer Investor – etwa ein Zulieferer, Partner oder Konkurrent – kennt den Markt. Er will durch den Kauf wachsen, Synergien heben und Know-how gewinnen. Oft bringt der Erwerb des Unternehmens aufgrund von Synergien einen zusätzlichen Mehrwert mit sich. Aufgrund dieser Synergieeffekte kann er einen höheren Kaufpreis bieten – die sogenannte strategische Prämie. Das kann sich für den Verkäufer finanziell sehr lohnen. Ein Finanzinvestor (Private Equity) hingegen denkt meist in einem Zeithorizont von vier bis zehn Jahren. Sein Ziel liegt in der Wertsteigerung und im anschließenden gewinnbringenden Weiterverkauf. Der Vorteil hier: PE-Häuser professionalisieren das Unternehmen oft massiv, holen Industrieexperten rein, bringen den Betrieb auf Vordermann oder stellen die nötigen finanziellen Mittel für Wachstumssprünge bereit. In diesem Modell bleibt die alte Inhaberschaft oft noch länger im Unternehmen, da deren Expertise für die Übergangsphase unverzichtbar ist.
Kommen wir auf die kulturellen Differenzen zwischen Verkäufer- und Käuferseite zurück. Inwieweit können Sie in Ihrer Rolle als Berater und Anwalt hier vermitteln?
Unsere Aufgabe erschöpft sich tatsächlich nicht in der juristischen Tätigkeit, vielmehr leisten wir auch kulturelle „Übersetzung“ und vermitteln. Professionelle Beratung ist hier das A und O, um zu verhindern, dass die Stimmung zwischen den Parteien kippt. Bei Cross-Border-Deals müssen auf beiden Seiten Expertinnen und Experten sitzen, die die Sprache des jeweils anderen – auch im übertragenen Sinne – verstehen. Wir fungieren als Kommunikatoren und Übersetzer, um sicherzustellen, dass keine irreversiblen Verwerfungen entstehen, bevor der Vertrag überhaupt unterschriftsreif ist.
Was empfehlen Sie deutschen Unternehmen konkret, um »M&A-ready« zu werden, wenn sie im Ausland nach Käufern suchen? Worauf sollten Familienunternehmen besonders achten?
Vorbereitung ist alles. Die »M&A-Readyness« sollte man frühzeitig, idealerweise bis zu zwei Jahre im Voraus, planen. Oft sind auch mehrere Familienangehörige am Unternehmen beteiligt, was die Zielfindung erschwert. Man muss sich ehrlich fragen: Was will ich eigentlich erreichen? Welche Ziele haben Priorität? Rund sechs bis 12 Monate vor dem eigentlichen Verkaufsstart sollte eine umfassende »Vendor Due Diligence« durchgeführt werden.
Was umfasst eine solche »Verkäufer-Due-Dilligence« genau?
Man durchleuchtet das eigene Unternehmen mit den Augen eines Fremden, um Risiken aufzuspüren und rechtzeitig zu beseitigen. Ein massiver Störfaktor sind oft unklare Eigentümerstrukturen oder lückenhafte Dokumentationen aus der Vergangenheit. Strukturen wie stille Beteiligungen, Treuhandlösungen oder komplexe Gesellschafterdarlehen sind zwar viel verbreitet, müssen aber vorab sauber dokumentiert oder im Idealfall aufgelöst werden. Auch die Dokumentation von Intra-Group-Verbindungen und Transfer Pricing muss präzise vorbereitet sein, sonst drohen später empfindliche Preisabschläge im Hinblick auf steuerliche Risiken. Besonders bei US-Mandanten sind zudem Compliance-Themen wie ESG (Environmental, Social, Governance) zentral. Börsennotierte amerikanische Firmen können und werden sich kein Sanktionsrisiko einkaufen. Hier muss eine angemessene Struktur aufgesetzt werden, die alle Beteiligten mitnimmt. Ohne professionelle Beratung ist das kaum zu stemmen.
Sprechen wir über das kritischste Thema: den Preis. Wie verhindert man, dass Wunschvorstellung und Angebot beim Preis zu weit auseinanderdriften?
Ein gewisser »Evaluation-Gap« lässt sich kaum vermeiden. Es geht daher vor allem darum, wie man mit diesen Differenzen umgeht. Die kommerzielle Seite gibt hier den Takt vor, aber der Preis bleibt immer die größte Herausforderung. Der Verkäufer sieht sein Lebenswerk, der Käufer sieht eine Informationsasymmetrie und fragt sich: Welche Risiken kaufe ich mit ein? Wenn der Verkäufer keine umfassende Due Diligence zulassen will, und gleichzeitig weitgehende Garantien ablehnt, wird es schwierig. Es gibt jedoch bewährte Instrumente zur Risikoverteilung.
Können Sie Beispiele nennen?
Da wäre etwa der Earn-Out zu nennen: Der initiale Kaufpreis ist niedriger, aber der Verkäufer partizipiert an der künftigen Wertschöpfung, wenn vereinbarte Kennzahlen (z.B. Umsatzziele) erreicht werden. Man teilt sich das Risiko. In der Praxis ist dies allerdings streitanfällig, wenn die Parameter nicht glasklar definiert sind. Dann gibt es den sogenannten Phasenkauf: Man verkauft zum Beispiel erst 75 Prozent des Unternehmens und veräußert die restlichen 25 Prozent zu einem späteren Zeitpunkt. Auch die Rückbeteiligung (Roll-over) ist ein bewährtes Mittel. Dabei veräußert der Verkäufer alles, reinvestiert aber einen Teil des Erlöses direkt beim Käufer. So bleibt er am künftigen Erfolg beteiligt und signalisiert dem Käufer Vertrauen in das eigene Unternehmen.
Welche rechtlichen Fallstricke lauern spezifisch bei Cross-Border-Transaktionen?
Die Liste ist lang. Zentral sind die Bereiche Gewährleistung und Haftung. Eine saubere Due Diligence ist die unverzichtbare Grundlage für die Garantien des Käufers. Viele KMU sträuben sich anfangs dagegen, ihr Unternehmen so tief durchleuchten zu lassen, aber es ist der einzige Weg. Ein Standard-Tool ist heute die Gewährleistungsversicherung (W&I Insurance). Versicherer übernehmen dabei das Risiko für Garantieverletzungen. Das entlastet beide Seiten. Zudem darf man das regulatorische Risiko nicht unterschätzen, etwa die außenwirtschaftsrechtliche Investitionskontrolle. Der Bund kann Erwerbe durch ausländische Investoren prüfen und bei Gefährdung der öffentlichen Ordnung und Sicherheit beschränken und im Extremfall sogar verbieten. Besonders bei Investoren aus China im Technologiebereich ist das ein heißes Eisen. Im Prozess müssen beide Seiten zu einer realistischen Einschätzung der Risiken kommen und der Verkäufer wird versuchen das Risiko einer Untersagung oder Beschränkung in der Transaktionsdokumentation auf den Käufer abzuwälzen.
Wie sieht der zeitliche und strukturelle Rahmen eines M&A-Prozesses am Ende aus?
Rein operativ nimmt der Prozess meist ein halbes bis dreiviertel Jahr in Anspruch. Für den Verkäufer beginnt die Arbeit durch das »Aufhübschen« der Firma aber viel früher. Wir unterteilen das in drei Phasen. Die erste stellt die interne Planung dar. Dabei geht es um die Auswahl der Berater, die Zielformulierung und die Strukturierung. Man entscheidet: Gehe ich direkt auf einen einzigen Käufer zu oder wähle ich ein Bieterverfahren? Es wird ein »Teaser« (Exposé) entworfen und in Umlauf gebracht. Phase zwei wird als »Marktphase« bezeichnet: Die Gegenseite kommt ins Spiel, Teaser werden (oft über Banken) an Interessenten versendet. Nach Unterzeichnung von Vertraulichkeitsvereinbarungen folgen umfassendere Informationen und erste, unverbindliche Angebote gehen ein. Die Anwältinnen und Anwälte beginnen mit dem Kaufvertragsentwurf und am Ende bleiben erfahrungsgemäß vier bis fünf ernsthafte Interessenten für die Due Diligence übrig. Zum Schluss folgt dann die Finalisierung: Ein halbwegs bindendes Angebot wird abgegeben, es folgen die harten Verhandlungen und schließlich der Abschluss (Signing) und Vollzug (Closing) des Kaufvertrags.